Turnaround Initiativen

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Turnaround Initiativen

Wie können Sie große Veränderungen in Ihrem Unternehmen kurzfristig und nachhaltig ergebniswirksam machen?
Zur Wiederherstellung oder Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit müssen deutliche Produktivitäts- und Leistungsverbesserungen erzielt werden. Umfangreiche Projekte erfordern heute vielfach erhebliche Investitionen, die amortisiert werden wollen.
Hierzu müssen kurzfristig die Leistungsreserven im Unternehmen ergebniswirksam aktiviert werden.

Die Aktivierung von Leistungsreserven wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil

Kennen Sie den Okavango? Er beginnt als ein breiter, großer Strom, teilt sich in viele einzelne Arme um schlussendlich in der afrikanischen Wüste zu versickern ohne jemals sein Ziel, das Meer, zu erreichen. Nicht selten enden Projekte in Unternehmen so wie der Okavango. Sie werden mit lautem Trommelwirbel und großem Eifer gestartet, doch schon nach kurzer Zeit lässt der Elan deutlich nach, das Projekt verfängt sich in den Problemen des Tagesgeschäfts, immer mehr Teammitglieder gehen von Bord und schließlich verschwindet das Projekt von der Bildfläche ohne jemals das Ziel erreicht zu haben.

Für erhebliche Investitionen werden umfangreiche und sehr detaillierte Business Cases erstellt. Das gesamte Szenario sieht finanziell sehr interessant aus. Jedoch schon kurz nach der Einführung vermeidet man von großen Einsparungen zu reden.

Also sollte man besser nichts tun und alles beim Alten lassen? Das wäre mit Sicherheit die falsche Antwort auf die Herausforderungen der nächsten Jahre. Nach den Boomjahren der Wiedervereinigung und dem „Hype“ der e-Business-Ära rücken heute wieder Produktivitätsthemen in den Vordergrund. Im Produktivitätsvergleich mit den USA hat die deutsche Industrie in den letzten Jahren deutlich an Boden verloren. Der Globalisierungsdruck, speziell aus Asien, nimmt zu. Dazu kommt noch ein sich verschlechternder Euro-Dollarwechselkurs, der den Kostendruck auf dollarfakturierte Exporte weiter erhöht.

Um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben müssen nicht nur kurzfristig, sondern auch nachhaltig Leistungsreserven mobilisiert, die Produktivität gesteigert und damit die Kosten gesenkt werden.

Doch wie kann man erfolgreich Leistungsreserven mobilisieren? Und wie verhindert man, dass die freigesetzten Leistungsreserven nach kurzer Zeit bereits wieder aufgezehrt werden? Gibt es erprobte Vorgehensweisen und wenn ja, wie werden diese erfolgreich angewendet?

Mit einer Turnaround Initiative wie sie z. B. die IT-Resulting GmbH anbietet, steht eine erprobte Vorgehensweise zur Verfügung. Neben den „klassischen“ Top Down oder Bottom Up Ansätzen hat sich heute eine Kombination aus beiden Ansätzen sehr erfolgreich in Form eines Turnaround Programms bewährt.

Beim Top Down Ansatz handelt es sich um eine von kleinen Managementteams getriebene Initiative, die bei großen Veränderungen oder Umwälzungen mit einer vorgegebenen konkreten Aufgabenstellung wie z. B. Sanierungen, Bereichsschließungen, Betriebsveräußer-ungen oder Portfoliobereinigungen sehr erfolgreich angewendet werden kann.

Charakteristika Top Down Initiative

Von kleinem Führungskräfteteam durchgeführt
Ergebnisse müssen schnell erzielt werden und kurzfristig greifen
Fokussiert auf die Hauptpotenziale
Problemstellung ist bekannt
Lösungsansätze sind auf wenige Stellhebel konzentriert

Charakteristika Bottom Up Initiative

Gesponsert durch das Management
Kontinuierliche Verbesserung in einem weiten Umfeld
Gesamte Organisation ist in den Prozess eingebunden
Detaillierte Problemstellungen und Lösungsansätze in Projektteams erarbeitet
Vollständige Erfassung aller Stellhebel

Im Top Down Vorgehen werden in einem Führungskräfteteam, zusammen mit den Unternehmens-Controllern, die Abläufe und Leistungen strukturiert und entsprechende Kosten verursacherorientiert zugeordnet. Aus den Leistungsstrukturen und Profitabilitäts-bewertungen werden die Hauptstellhebel für wirksame Verbesserungen identifiziert und weiterführende Initiativen festgelegt. Verlustbringende Produkte, Leistungen und Aktivitäten werden so weit und so schnell wie möglich reduziert oder abgebaut.

Hieraus wird auch die zukünftige Unternehmenspositionierung abgeleitet. Dieser Ansatz ist zwar schnell und überaus erfolgreich, jedoch lässt er sich nur auf einige wenige Situationen erfolgreich anwenden.

In den überaus meisten Fällen jedoch, wo es darum geht, Potenziale möglichst flächendeckend und umfassend zu identifizieren, greift man auf die Bottom Up Methode zurück, wie sie heute typischer Weise in TQM-, Six- Sigma-Projekten oder im KVP-Prozess zur Anwendung kommt. In diesem Vorgehen wird eine Vielzahl von Mitarbeitern aktiv eingebunden.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass sich mit dieser Vorgehensweise nur kleine Verbesserungen erreichen lassen. Woran liegt es und wieso können Turnaround Initiativen, die ja auch auf einem Bottom Up Ansatz basieren, soviel erfolgreicher sein?

In der Turnaround Initiative wird über eine Kombination des Top Down Ansatzes mit der Bottom Up Vorgehensweise das Unternehmen anhand der Prozesse bzw. der Aufbauorganisation in überschaubare Einheiten gegliedert. Eine transparente Darstellung der Abläufe, Leistungen und der dazugehörigen Kosten wird erstellt. Die Potentiale werden identifiziert und die Einsparziele werden Top down festgelegt. In Teams werden Bottom Up die einzelnen Maßnahmen zur Leistungsverbesserung und Kostenreduzierung ergebnisorientiert erarbeitet und finanziell bewertet. Die definierten Maßnahmen werden in einem festgelegten Ablauf abgestimmt und die Entscheidungsträger geben ihre Freigabe zur Umsetzung und zu den benötigten Implementierungsaufwendungen.

In einem konsequent geführten Implementierungsprozess mit einem speziellen Controlling werden die Maßnahmen umgesetzt und das Erreichen der erforderlichen Ergebnisse sichergestellt.

Diese Vorgehensweise ermöglicht es Veränderungen in der Breite schnell ergebniswirksam zu machen und Leistungsreserven möglichst umfassend zu aktivieren.

Der Erfolg von Turnaround Initiativen lässt sich nicht mit wenigen Schlagworten wie:

Hoher Leidensdruck der Organisation
Klare Zielsetzung mit herausfordernden Zielen
Ausnutzung aller Potenziale

begründen. Ein wichtiger Erfolgsgarant liegt in der bewährten Kombination der Bottom Up Vorgehensweise mit Elementen aus dem Top Down Ansatz. Doch darüber hinaus hängt der Erfolg auch von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab, die in der Summe über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Deshalb ist allein die Wahl der Methode noch kein Garant für einen Erfolg.

Im Folgenden wird auf die Erfolgsfaktoren der Top Down und Bottom Up Kombination näher eingegangen.

Leidensdruck ist der Treiber für große Veränderungen

Eine entscheidende Voraussetzung für große Veränderungen ist ein fühlbarer Leidensdruck in der Organisation. Die Organisation muss die Notwendigkeit zur Veränderung so sehr spüren, dass sie sich die Veränderung wünscht.

Bei Initiativen wie TQM oder Six Sigma ist es oft dieser fehlende Leidensdruck zur schnellen Veränderung, der den schnellen und umfassenden Erfolg verhindert. Unternehmen investieren einen erheblichen Aufwand (Schulung und Ausbildung der Green-, Black-, Masterblackbelts und Lean Experts) und stellen erhebliche Ressourcen bereit. Doch der von Außen herangetragene Veränderungsdruck ist deutlich höher als die Veränderungsgeschwindigkeit im Unternehmen. So können die angestrebten Ziele nie erreicht werden und die Unternehmen laufen mit einem kontinuierlich zunehmenden Abstand den Zielen hinterher.

Wenn Sie eine große Veränderung erfolgreich durchführen wollen, müssen Sie deshalb rechtzeitig dafür sorgen, dass Ihr Unternehmen auch veränderungsbereit ist. Die Turnaround Initiative beginnt bereits in dieser frühen Phase mit einem gezielten Veränderungs-management, so dass die Probleme ins Bewusstsein der Mitarbeiter gerufen werden um die Organisation veränderungsbereit zu machen.

Auf das Thema Veränderungsmanagement und wie mache ich meine Organisation veränderungsbereit wollen wir in einer der nächsten Ausgaben des Management Letters detaillierter eingehen.

Ein strukturierter Prozess mit methodischer Hinterlegung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor

Sie kennen vielleicht die Situation: Sie haben eine wichtige Initiative gestartet und die Teammitglieder eingeschworen. Am Anfang gibt es noch regelmäßige Statusmeetings, doch dann werden die Abstände länger, die Inhalte weniger gehaltvoll und irgendwann ist die ganze Initiative eingeschlafen. Ressourcen waren genügend vorhanden, Geld auch; Was ist nur schiefgelaufen? Geld und Ressourcen alleine garantieren eben noch keinen Erfolg. Neben einer methodischen Hinterlegung folgt eine erfolgreiche Turnaround Initiative in einem stringenten Ablauf einem klar definierten und zeitlich genau geplanten Prozess mit Meilensteinen und Arbeitsinhalten. Auf diese Weise wird neben Transparenz über die Projektinhalte und Ziele auch die Möglichkeit einer Fortschritts- und Erfolgskontrolle geschaffen.

Die Ansprüche und Erwartungen an alle Beteiligten sind sichtbar, offen und jedem bewusst. Mit dem psychologischen Moment des Einschwörens des Managements und der Teammitglieder auf die Methode, Vorgehensweise und Terminplanung wird ein entsprechender Gruppendruck aufgebaut, der ein Ausbrechen einzelner Mitarbeiter aus der Vorgehensweise verhindert und den Projekterfolg so sicherstellt.

Eine anspruchsvolle Zielsetzung zwingt zum Nachdenken über grundlegende Veränderungen

Warum werden in vielen Initiativen und Projekten die Ziele häufig nur unvollständig, verspätet oder mit erheblichem, nicht geplantem Zusatzaufwand erreicht? Es liegt in der Regel nicht an den Mitarbeitern, denn für die Projekte werden im Allgemeinen gute und erfahrene Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten abgestellt. Eine mögliche Antwort liegt in den Zielen selbst, weil sie zu allgemein und nicht messbar formuliert wurden. Dadurch kann man während des Projektes nie sicher sagen, wo man in Bezug auf die Zielerreichung steht, noch kann man das Erreichen desselben erkennen. Auch ist es schwierig, die Projektmitglieder auf ein konkretes Ziel zu fokussieren, da jeder etwas anderes darunter versteht.

Kommt ihnen der Ausspruch: „Man darf die Zielsetzungen nicht wörtlich nehmen, sondern muss Sie immer im Umfeld des bei uns Machbaren sehen“ bekannt vor? Dazu kommt eben noch, dass solche allgemeinen Ziele von den Mitarbeitern nicht richtig ernst genommen werden und durch die fehlende Präzision bereits verwässert werden, bevor das Projekt überhaupt begonnen hat.

Ziele der Turaround Initiativen

Eine Turnaround Initiative hat dagegen eine eindeutige und unmissverständliche Zielsetzung, abgeleitet aus der Unternehmenssituation und der Businessplanung ohne Spielraum für Interpretationen oder Änderungen.

Ein anderer Aspekt ist, dass mit herausfordernden Zielen die Kreativität der Mitarbeiter stimuliert und gefordert werden soll. Deshalb haben Turnaround Initiativen besonders anspruchsvolle Zielsetzungen.

Eine Verbesserung von 5 bis 10% kann ohne großen Aufwand immer erreicht werden. Es muss nur die Arbeitsbelastung für jeden Einzelnen etwas erhöht und die Budgets gekürzt werden. Die erhoffte langfristige Verbesserung ist auf diese Weise natürlich nicht zu erzielen, denn es werden keine strukturellen Veränderungen durchgeführt. Nach kurzer Zeit hat sich der alte Zustand wieder eingestellt.

Deshalb ist die Turnaround Initiative mit ihren Zielsetzungen darauf angelegt, tatsächliche strukturelle Verbesserungen zu bewirken, denn nur dann besteht die realistische Chance einer nachhaltigen Wirkung.

Über die Analyse der tatsächlich beeinflussbaren Kosten werden Verbesserungen konsequent angegangen.

Neben dem herausfordernden Charakter müssen die Ziele selbstverständlich realistisch sein, denn unrealistische Ziele demotivieren alle Beteiligten. Bei der Turnaround Initiative stehen deshalb die so genannten beeinflussbaren Leistungen und Kosten im Mittelpunkt der Betrachtung.

Was ist beeinflussbar? Unter beeinflussbar versteht man, dass diese Leistungsumfänge und Kosten von den betrachteten Bereichen aktiv durch eigene Entscheidungen beeinflusst werden können. Dazu zählen zum Beispiel:

Personalkosten
Gemeinkosten
Material
Dienstleistungen

Auf diese beeinflussbaren Kosten werden Zielsetzungen von 30-40% Reduzierung vereinbart.

Andere Kostenarten können von den betrachteten Bereichen nur begrenzt beeinflusst werden. Die bloße Veränderung von Umlageschlüsseln wird nicht als Verbesserung gewertet und gezählt. Diese Kostenarten werden im Rahmen der Initiative dort detailliert betrachtet, wo sie erbracht werden und als tatsächliche Kosten anfallen. Auf diese Weise werden Umlagekosten ebenfalls reduziert.

Im Bereich Dienstleistungen und Services werden der Leistungsumfang und die damit verbundenen Kosten strukturiert und aufgeschlüsselt. Leistungserbringer und Nutzer können so gemeinsam die unterschiedlichen Leistungsumfänge und deren Kosten in Service Level Agreements vereinbaren und entsprechend dem Bedarf abrufen. So werden die Dienstleistungen nur noch in dem Umfang erbracht, wie sie von den Nutzern abgenommen werden.

Alle Leistungen und die damit verbundenen Kosten werden transparent und nachvollziehbar.

Alle im Unternehmen erbrachten Leistungen werden in einem Startszenario strukturiert erfasst. Die von diesen Leistungen verursachten Kosten werden bedarfs- und verursachergerecht zugeordnet. Aus diesem Startszenario heraus werden die Ziele für den gesamten Projektumfang verbindlich festgelegt und die im späteren Projektverlauf erarbeiteten Verbesserungen werden alle auf dieses Startszenario bezogen.

Mit Hilfe dieses Startszenarios werden die Kostensituation und der Veränderungsbedarf für alle Beteiligten transparent. Wichtig ist, dass in dieser Initiative nicht nach Schuldigen, sondern gemeinsam nach optimalen Lösungen gesucht wird. Um im Unternehmen eine konstruktive Atmosphäre zu erhalten wird deshalb eine Generalamnestie für alle Fehler und Versäumnisse der Vergangenheit vereinbart.

Zielfestlegung

Bild: Die vom Unternehmen, beziehungsweise den Bereichen beeinflussbaren Leistungen und Kosten werden detailliert analysiert und mit einem herausfordernden Ziel belegt.

Auch externe Effekte können im Startszenario berücksichtigt werden (wie zum Beispiel Markt-/ Volumeneffekte). Dazu wird das Szenario dynamisiert und Performanceindikatoren für die variablen Leistungen und Kosten definiert. Dadurch wird es möglich, zu einem späteren Zeitpunkt der Initiative die Leistungsstrukturen und die Inhalte der Verbesserungsmaßnahmen an die veränderten Gegebenheiten anzupassen. Markteinflüsse werden transparent und können entsprechend herausgerechnet werden. Es wird auf diese Weise verhindert, dass Effekte des Marktes als "Verbesserungen" verkauft werden können.

Die ersten Projektgruppen geben die Meßlatte vor und sollen die nachfolgenden Einheiten motivieren.

Die ersten Projektgruppen, in denen die Initiative gestartet wird, haben einen maßgeblichen Einfluss auf den Gesamtprojekterfolg und die erreichbaren Ergebnisse. Sie legen die Meßlatte auf, an der sich alle folgenden Projektgruppen orientieren. Ein schwaches Ergebnis zu Beginn wird später nie mehr aufgeholt werden können.

Deshalb müssen die ersten Untersuchungseinheiten besonders sorgfältig ausgewählt sein. Folgende Kriterien stehen bei der Auswahl im Vordergrund:

Besondere Fähigkeiten, Erfahrungen und Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte
Nicht zu komplex und nicht zu einfach strukturierter Aufgabenbereich
Besonders hohes Potenzial und hohe Dringlichkeit

Die Durchführung der Turnaround Initiative erfolgt in allen Projektgruppen nach dem gleichen Schema und folgt denselben Regeln.

Für jede Projektgruppe wird als erstes das Startszenario erstellt, der beeinflussbare Kostenblock identifiziert und daraus das spezifische Teilprojektziel abgeleitet. Die Summe aller einzelnen Teilprojektziele ergibt wieder das übergeordnete Gesamtziel. Dies schafft die notwendige Transparenz, um die Ergebnisse und Qualität der einzelnen Bereiche messen und bewerten zu können; zum Anderen schafft es eine sportliche Atmosphäre zwischen den Projektteams in Bezug auf die Zielerreichung.

Die Optimierung von Arbeitsinhalten schafft die Grundlage für nachhaltige Veränderungen

Die nachhaltige Steigerung der Unternehmensleistung wird durch verschiedene Stellhebel erreicht. Neben dem Einsatz günstigerer Materialien, der Verbrauchssenkung, höherer Durchsatzleistung, besserer Steuerung wird gezielt die Beseitigung oder Reduzierung von Aufwand oder Arbeitsinhalten angestrebt. Pauschalansätze wie die bekannten Rasenmähermethoden, „Verschiebebahnhöfe“ oder einfache Umverteilung der Arbeit auf weniger Köpfe werden nicht angewendet.

Eine Stärke und auch besonderer Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der umfassenden Quantifizierung der Ausgangssituation und der einzelnen Verbesserungen.

Die Einbindung der Mitarbeiter ermöglicht eine schnelle Ursachenidentifizierung und kreative Ideenfindung

Durch die konsequente Einbindung der Mitarbeiter aus den beteiligten Bereichen in Form von Workshops/ Arbeitsgruppen können die Kenntnisse und Fähigkeiten jedes Einzelnen für das Projekt optimal genutzt werden. Wer kennt die täglichen Probleme und Hemmnisse besser als die eigenen Mitarbeiter in den jeweiligen Bereichen ?

Um die Kreativität zu stimulieren werden in den Ideenfindungsworkshops zunächst die Zusammenhänge von Aufwand, Kosten und Nutzen dargestellt und den Teilnehmern bewusst gemacht. Anschließend werden die Kostentreiber ermittelt und eine Liste der Schwachstellen erstellt. Zusammen mit den Mitarbeitern werden für die einzelnen Schwachstellen nach spezifischen Lösungs-möglichkeiten gesucht. Erst durch die Zuordnung von konkreten Lösungsansätzen zu den Schwachstellen wird es überhaupt möglich, die Ideen im Folgenden zielgerichtet weiter zu verfolgen und auszuarbeiten.

Wichtige Voraussetzungen bei der Ideenfindung sind klare und vereinbarte Spielregeln, an die sich alle Teilnehmer halten müssen:

Alle Ideen sind erlaubt und werden erfasst
Ideen werden nicht sofort gewertet und damit auch nicht voreilig verworfen
Jeder Teilnehmer bringt sich mit Ideen ein
Killerphrasen sind nicht zulässig

In den Workshops ist besonders der Moderator gefragt, der darüber wachen muss, dass die Regeln eingehalten werden und die Workshops in einer konstruktiven und kreativen Atmosphäre stattfinden.

Um deutliche Verbesserungen und Quantensprünge zu erzielen und damit den Anschluss an die Wettbewerber zu erreichen und strategische Vorteile zu erlangen, reicht es typischerweise nicht aus, vorhandene Ideen lediglich einzusammeln.

Neben fundiertem Branchenwissen ist deshalb vor allem branchenübergreifendes Best Practice Know-How und die Beherrschung von Kreativitäts- und Moderationstechniken gefragt.

Nach den Workshops werden die Ideen vom Projektteam thematisch strukturiert, priorisiert und zu realisierbaren Maßnahmen ausgearbeitet.

Um größere Veränderungen bewirken zu können, ist es wichtig, schnell an die großen Stellhebel zu kommen und diese konsequent zu bewerten. Darüber hinaus ist es auch gerade am Anfang aus Motivationsgründen wichtig, schnelle Erfolge (Quick Wins) zu erzielen. Neben den großen Stellhebeln sind deshalb auch Verbesserungen gefragt, die sich ohne großen Aufwand schnell umsetzten lassen und die für die einzelnen Mitarbeiter eine sichtbare und fühlbare Verbesserung bedeuten.

Für jede Maßnahme wird das Verbesserungspotenzial detailliert berechnet.

Jede einzelne Idee muss detailliert bewertet werden. Es reicht nicht aus, dass Einsparpotenzial nur grob abzuschätzen. Notwendige Investitionen oder Risiken müssen frühzeitig ermittelt werden, damit man sich nicht erst bei der Umsetzung der Konsequenzen und Probleme bewusst wird.

Um dieses bei der Turnaround Initiative zu verhindern, wird jede Idee in einem strukturierten Prozess detailliert bewertet und zu einer konkreten Verbesserungsmaßnahme ausgearbeitet. Hierbei werden neben einer umfassenden Berechnung der Einsparungen alle notwendigen Investitionen erfaßt und bewertet. Zur Ausarbeitung der Maßnahmen werden bei Bedarf Fachexperten hinzugezogen.

Von der Idee zur abgestimmten Maßnahme

Bild: In einem strukturierten Prozess wird jede einzelne Idee nach einem vorgegebenen Schema bewertet.

Da mit einer Turnaround Initiative schnelle Erfolge erzielt werden sollen, müssen sich alle zur Umsetzung vorgeschlagenen Ideen innerhalb einer bestimmten Frist von z. B. 12 Monaten realisieren lassen. Investitionen müssen sich ebenfalls innerhalb einer vereinbarten Frist von 12 oder 24 Monaten amortisieren. Damit wird erreicht, dass sich tatsächlich deutliche Verbesserungen kurzfristig erzielen lassen.

Alle Ideen werden soweit detailliert, dass am Ende umsetzungsfähige Maßnahmen als Entscheidungsvorlage mit einem Business Case und einer Risikoanalyse vorliegen.

Die Verpflichtung des Managements zu den Verbesserungen ist der Grundstein für den Umsetzungserfolg.

Ein bedeutender Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Umsetzung und damit für den gesamten Projekterfolg liegt in der Zustimmung und Unterstützung des Managements. Die vom Team zur Umsetzung vorgeschlagenen Maßnahmen werden mit dem betroffenen Management abgestimmt und seine Zustimmung eingeholt. Als eindeutiges Zeichen der Zustimmung unterschreiben deshalb die betroffenen Manager die Maßnahmen. Die Unterschrift ist neben der symbolischen Bedeutung die sichtbare Bereitschaft, diese Maßnahme mitzutragen und auch umsetzen zu wollen.

Für jede zur Umsetzung vorgeschlagene Maßnahme wird ein detaillierter Implementierungsplan mit Schritten, Arbeitsinhalten und Meilensteinen erstellt. Parallel dazu werden Cashflow-Pläne für jede Maßnahme und über alle Maßnahmen erstellt, aus denen der Finanzbedarf sowie das Auflaufen der Einsparungen sichtbar wird. Daneben haben diese Pläne eine zentrale Bedeutung im Projekt-Controlling und dienen auch der Finanzabteilung zur Finanz- und Budgetplanung.

In vielen Initiativen ist es möglich, die Einsparungen und Ausgaben so zu planen, dass die Investitionen durch gleichzeitige Einsparungen finanziert werden. Zusätzlicher Finanzbedarf wird so vermieden

Eine starke Implementierungsorganisation und ein klarer Prozess sind die Garanten für eine konsequente Umsetzung der Maßnahmen.

Nach Verabschiedung der Maßnahmen beginnt unmittelbar die Umsetzung. Da sich die Implementierung über Monate hinziehen kann, besteht die Gefahr, dass der Elan nachlässt und die Einzelmaßnahmen unvollständig oder gar nicht umgesetzt werden. Der Projekterfolg und damit das Erreichen der prognostizierten Verbesserungen steht und fällt jedoch mit dem Umsetzungsgrad der Maßnahmen.

Deshalb muss mit Hilfe eines begleitenden und strukturierten Change M anagements die Umsetzung abgesichert werden.

Leistungs-Verläufe in Veränderungsprojekten

Bild: Leistungseinbrüche lassen sich nicht vermeiden, jedoch kann man durch einen zielgerichteten Steuerungsprozess die Leistungskurve schnell auf das angestrebte Niveau bringen.

Eine wichtige Rolle kommt an dieser Stelle dem Implementierungs-Controller zu, der den Projektfortschritt terminlich und finanziell verfolgt und bei Abweichungen von den Planungen frühzeitig darauf hinweist und korrektive Maßnahmen veranlasst. Dies gilt besonders für den Fall, dass einzelne Maßnahmen entgegen den ursprünglichen Annahmen nicht umgesetzt werden können oder den geplanten Effekt nicht erreichen. In diesem Fall ist das Projektteam in der Pflicht, neue oder weitere Maßnahmen zu erarbeiten, um das ursprüngliche Ziel zu erreichen.

Erfolgreiche Projekte erreichen so einen Umsetzungserfolg von nahezu 100%.

Mit einem relativ geringem Aufwand sind überdurchschnittliche Erfolge erzielbar.

Abschließend noch ein Wort zum notwendigen Aufwand. Große Veränderungen sind natürlich nicht ohne Aufwand zu realisieren. Es sind zum Teil Investitionen erforderlich und für die Erarbeitung und Implementierung der Maßnahmen müssen auch ausreichende Personalressourcen bereitgestellt werden.

Die Verfügbarkeit der notwendigen Mitarbeiter trägt wesentlich zum Erfolg der Turnaround Initiative bei.

Bei Durchführung eines derartigen Vorhabens muss man deshalb mit einem einmaligen Aufwand von 10% bis 15% der erzielten jährlichen Einsparungen rechnen. Dieser Aufwand beinhaltet auf Vollkostenbasis Personalkosten, Investitionen und externe Beratung.


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